Сергей Белоусов: стратегия развития НГУ

a1ab30a48083697140a48d8611a8dc0b-w

Сергей Белоусов, выпускник Физтеха, предприниматель, венчурный инвестор, основатель и генеральный директор компании AcronIs, председатель Набсовета НГУ, опубликовал в журнале Harvard Business Review свое видение управления развитием НГУ. Он проводит аналогию с коммерческой компанией и выделяет пять главных, с его точки зрения, пункта для успешного продвижения университета в мировых рейтингах — объединение НИИ Академгородка и НГУ, повышение уровня английского языка, строительство школы системного инжиниринга, взаимодействие с работодателями и работа с выпускниками.

«Можно ли к управлению вузом подходить как к коммерческой компании? В некоторых вещах, хотя далеко не во всех, не только можно, но и нужно. Проиллюстрировать это утверждение можно на примере Новосибирского государственного университета (НГУ), вместе с командой которого мы пытаемся вывести этот вуз в топ-100 университетов согласно авторитетным мировым рейтингам.

Мы смотрим на университет как на макрообъект, состоящий из разного рода активов: научная репутация, люди, недвижимость, сотрудники, студенты, бюджет и т. д. — и пытаемся увеличить эффективность управления ими. Конечная цель — улучшить качество образования и науки, репутацию на мировом уровне и, как следствие, подняться в авторитетных рейтингах.

Главное, что мы взяли на вооружение из бизнес-подходов – это жесткая фокусировка. Обычно стратегии вузов состоят из множества довольно мелких действий — их может быть 20, 50 или даже 100: открыть новый факультет, закрыть какую-то кафедру, войти в определенную программу и т. д. Вуз, который не является коммерческой организацией, может себе такое позволить, а вот бизнес, который живет в условиях жесткой конкуренции — нет. Не очень хороший университет или институт продолжает существовать, а вот плохая компания быстро закрывается. Поэтому во всех своих бизнесах мы всегда очень жестко фокусируемся. В НГУ мы сделали то же: новая стратегия университета на ближайший период состоит не из 50 или 20 пунктов, а из 5 (на короткий период, например 1—2 года, потом будут, может быть, какие-то направления изменены и какие-то добавлены). На самом деле это довольно необычный, даже уникальный для образования подход.

Сама стратегия НГУ — те самые 5 пунктов — тоже во многом отражает бизнес-подход.

Первый пункт — объединить в одну, едино координируемую структуру НИИ Академгородка и НГУ.

В Новосибирском Академгородке много научно-исследовательских институтов, и исторически они тесно взаимодействуют с университетом, но все-таки живут сами по себе. Все они движутся в немного разных направлениях, и у них, как и у НГУ, собственные ресурсы и бюджет. Чтобы управлять всем этим скоплением активов эффективно, необходимо объединить их в едином центре. Это улучшит управляемость и эффективность НГУ, что крайне важно, учитывая, что мы собираемся конкурировать на глобальном уровне. Дело в том, что бюджет НГУ не такой большой, как у лучших мировых вузов, в нашем случае речь идет о нескольких десятках миллионов долларов, тогда как крупнейшие университеты имеют сотни миллионов или даже миллиарды. Бюджет — это далеко не самое главное преимущество, но он все-таки важен, потому что в ограниченных условиях тяжело нанимать и удерживать лучших профессоров, проводить высококлассные исследования и т. д. Если объединить бюджет и активы НГУ и институтов Академгородка, то, во-первых, финансовые возможности университета хоть как-то приблизятся к возможностям мировых вузов, а, во-вторых, управление из одного центра и единая стратегия для вуза и НИИ позволят направлять их в одну сторону и управлять ими более эффективно.

Второй блок — повышение уровня английского языка среди ученых, административного персонала и студентов.

Как и компания, выходящая на мировой рынок, вуз также должен уметь коммуницировать с международными кругами. Знание универсального, глобально применимого английского языка — не самая сильная сторона новосибирских ученых и преподавателей. Но все высокорейтинговые научные журналы издаются на английском языке, на нем делаются доклады на научных конференциях, ведутся все мировые научные дискуссии, происходят научные коллаборации и коммуникации с бизнесом. Не стоит недооценивать языковой барьер: просто представьте себе, что вы, например, пытаетесь договориться о партнерстве с университетом из Вьетнама, сотрудники которого говорят только на родном языке. Этот вуз просто обречен иметь низкий рейтинг.

Третий блок — строительство школы системного инжиниринга, для того чтобы делать сложные долгосрочные и многоуровневые кросс-индустриальные проекты.

Это почти прямая аналогия с R&D в технологических компаниях, где создают инновационные продукты. Стране необходимы люди, которые способны создавать и управлять сложными нетривиальными проектами. Такими, как 70-километровый мост между Сингапуром и Индонезией или сверхскоростное железнодорожное соединение между Сан-Франциско и Лос-Анджелесом. Все они носят кросс-индустриальный характер — например, при создании смартфона нужны специалисты и по софтверным технологиям, и по хардверным, и по промышленному дизайну, и по много чему еще. Школа системного инжиниринга должна готовить Сергеев Королевых и Элонов Масков, которые так нужны индустрии в России (да и во всем мире).

Четвертый — взаимодействие с работодателями. Для этого нужно делать с ними совместные проекты, постоянно информировать о том, что происходит в университете, вовлекать в его жизнь.

Все это необходимо, чтобы компании нанимали выпускников университета. Кроме того, мнение работодателей — один из основных критериев оценки в международных рейтингах. Это сложный постоянный процесс, которым российские вузы обычно не занимаются. Здесь можно провести аналогию с клиентами или покупателями в бизнесе.

Пятый блок — работа с самими выпускниками — в НГУ их почти 50 тысяч.

Выпускники — это по сути расширенная «команда» университета — в лучших вузах сообщества всегда помогают любому из его членов и самому университету. Чем больше успешных людей среди них, тем более успешным будет и alumni, и сам вуз. Но над этим тоже надо целенаправленно работать, лояльность не дается автоматически. Вуз как религия, как платформа, которая объединяет людей. Это отличие всех лучших мировых университетов — выпускник Гарварда всегда поможет другому его выпускнику.

К слову, среди выпускников НГУ много высококлассных ученых и успешных предпринимателей. Например, лауреат одной из самых престижных научных премий — филдсовской — Ефим Зельманов, обладатель медали Дирака Владимир Захаров, банкир Игорь Ким и другие.

На уровне тактики мы тоже пытаемся применять бизнес-логику там, где это возможно. Например, у университета появилась формальная стратегия продвижения бренда, маркетинг и PR. Для вуза репутация даже важнее, чем для бизнеса, и поэтому надо уметь ею управлять: чтобы к тебе ехали лучшие преподаватели и абитуриенты, вуз продвигался в рейтингах и т. д. Мы создали бизнес-процесс: следим за количеством и качеством публикаций, делаем пресс-конференции и т. д. Для российских вузов это довольно необычно.

То, что у стратегии НГУ есть фокус и понятные четкие блоки, дает возможность ввести KPI, назначить ответственных за каждый процесс, замерять и оценивать результаты — точно, а не субъективно. И это тоже нетипично для отечественного образования. По нашим планам новая стратегия университета должна начать давать плоды в конце этого года. При этом — и мы, естественно, это понимаем — вуз вовсе не является коммерческой компанией и управлять им как бизнесом невозможно, можно только внедрить отдельные методы, которые способны повысить его эффективность».

Источник: Журнал “Эврика”

Фото: kazanfirst.ru

Метки: , ,